消費正在加速回暖。國家統計局數據顯示，一季度消費增長明顯回升。社會消費品零售總額114922億元，同比增長5.8%。

但對于眾多消費品牌而言，生存的前景尚不明朗。“這是一個新的時期，品牌所要面對的變化，是幾何倍增長的。并非所有的品牌都能適應新的競爭環境。只有那些已經有一定‘家底’的企業，才有突圍的機會。”贏政通創始人、董事長徐廉政在接受記者專訪時談到。

徐廉政曾任特勞特中國公司合伙人、君智戰略咨詢聯合創始合伙人。研究實業投資及企業戰略近20年，主導操盤了飛鶴乳業、雅迪控股等上百個企業增長案例。如今，他主導研發“戰略牽引運營和資源整合”的全方位企業賦能體系，以投資為起點，結合新一代賦能戰略，助力企業提升核心競爭力。

“投資實業不能只是逐利，要注重長久，圍繞著企業的可持續性發展，來建構新的創新金融體制。”徐廉政告訴記者，“我正在推進的實業投資基金，是關注長效投資回報的，但是LP是可以短線進出的。特別之處在于，這個基金伴有對于企業經營的“陪跑機制”，可以幫助和輔導企業發展。”

問:與以往的環境相比，如今的市場環境呈現怎樣的特點？

徐廉政:這三年改變了很多，包括經濟秩序、物資流通和消費習慣等，這讓企業認識到，原本的經營模式已經不能再持續。例如，對于很多消費品牌來說，三年足以改變消費者習慣，再疊加經濟收入的變化，消費理念可能呈現一定的收緊狀態。這是心理層面與消費習慣兩者發生了一種耦合。另外，消費者本身也是企業的員工，企業因外在因素導致的利潤下降，也影響給了員工的收入，進而影響消費水平。這就形成了一個循環，即消費端影響企業端，企業端又影響了行業端。

另外，從更大視野來看，由于這種影響是全球化的，而各行各業里，存在全球化供應鏈體系的企業，勢必影響到原材料供應端、生產端、物流供應鏈等方面。

問:變化總是在不斷發生的，你怎么看待市場本身發展規律上的變化？我們處在怎樣的發展階段？

徐廉政:還有一些轉變正在發生。首先，隨著技術的發展，以及商業模式創新，營銷渠道也在不斷變革中。例如從傳統線下零售轉到了線上，又從傳統電商平臺轉到直播帶貨，進而又發展到興趣電商。

而消費端方面，主力消費人群發生了意識上的變化，年輕人的消費習慣也發生了根本改變。這源于每個年齡層對這個世界的認知是不一樣的，成長環境的不同，造成每一代人對價值的理解也不同，消費需求和消費心理自然也就不同。例如，90年代出生的人，經歷的是中國經濟高速騰飛的階段，所以他們對品牌的認可，已經不簡單是國際品牌或者國產品牌的區分而已，而是更趨向于對個性化、獨立意識的追求。

問:綜上所述，如今的環境對企業提出了哪些更高的要求？

徐廉政:最主要的就是轉變原有的商業邏輯。舉個快消品的例子，最初可以采用線下經銷商的分銷制度，但電商平臺興起了，企業開始習慣線上銷售，打破以往的以地域劃分的思維。后來各種垂類細分平臺紛紛興起，再后來抖音、快手等內容電商平臺的出現，電商本身的商業模式也在不斷發生變革。如今，直播帶貨興起，每個主播都相當于是一個獨立的小營銷渠道。那么對于企業來說，要面臨的推廣端變得更加龐大與復雜，這種龐大呈幾何倍數增長。

單就零售價格來說，以往只需要對經銷商進行統一的約定就可以實現管理。但面對這么多紛繁復雜的端口，很多平臺還是相互獨立甚至排斥的，每個平臺又有自己獨立的算法和獨特的游戲規則，如何找到突破口，如何進行營銷端的管理，要比以往管理經銷商復雜得多。

問:你的意思是說，企業的營銷管理將越來越困難？

那么再疊加和幾百上千個同行的競爭，以及地域推廣問題，和一二三線城市的不同差異等等，很顯然，消費者與品牌端之間的聯系，并沒有因為技術的發展而變小，反而是形成了一道鴻溝。且就目前來看，這種鴻溝不是在縮小，而是在不斷擴大。上述這種多維度的困難，對企業來說，不是加數關系，而是乘數關系。

問:所以聽起來，技術的轉變并沒有給企業帶來更多紅利是嗎？

徐廉政:時代賦予給企業的，既是紅利也是鴻溝。從積極角度來說，這無疑是給企業帶來了更為廣闊的市場空間，可以觸達更多的消費群體。但是，我們也要看到，現在獲取這些用戶的成本越來越高，就是所謂的流量越來越貴。簡單來說，當企業還在適應傳統電商的玩法時，新的電商又出現了。企業只能不斷的嘗試和學習各種渠道，門道還沒摸清楚，營銷費用先花光了。

如果再看看各種大促活動，企業不僅僅要去以價換量，還要短期大面積囤貨。無論從性價比上，還是從日常的生產經營來說，這對企業都是一種傷害，且不能持久。畢竟一時的、靠打折促銷實現的銷售額暴增，并不能證明品牌的真正價值，也不能促使企業認真思考品牌與消費者的真正關系。

問:這樣的傷害，具體是怎樣體現的？

徐廉政:任何事情都應該尊重基本的規律。對于企業來說，其實最好的狀態，應該是穩定且可持續的供應關系，以及穩定的增長速度。包括電商本身也是，電商自己也要面臨同行的競爭，如果只是通過低價去互相比拼，也只能被更多更新的商業模式替代，因為電商自己也需要回答一個終極問題:給消費者帶來的價值和體驗都是什么？

消費者終會回歸理性，任何個人的消費理念和消費需求，一定是升級的，而不是降級的。所以低價打折，降低企業利潤導致企業降低質量；而平臺淪落為“批發市場”毫無特色可言，進而被淘汰；消費者則找不到更好的產品，以滿足自己日益提高的消費需求。

其實企業和平臺都沒有意識到一個問題，如果是好產品，任何時候打折都一樣賣得好，跟平臺和促銷活動沒有必然關系。假如某些奢侈品宣布打9折，隨時都會引來瘋搶。所以癥結的根本不在于怎么花錢獲取流量，而在于產品和品牌本身的價值。

問:現在是已經進入一種死循環了嗎？

徐廉政:我們要倡導的是平衡。現在的情況就是要倒逼企業也回歸理性。各大電商平臺的數據都可以證明，單贏的壟斷狀態不能持久。生產關系和供需關系都要回歸到理性狀態中，最終實現一個穩定的市場環境。消費者不再沖動購物和集中購物，要開始審視自己真正的需求；而企業端也不能一窩蜂似的生產那些質量低廉的產品。最終，全社會資源的浪費現象得以遏制，全面進入高質量消費，高質量發展。

當然，過去的這些變革，也是給了企業一個教訓。電商平臺通過技術加大了線上各種服務，也創造了各種新的服務形式。但作為企業和品牌端，他們并沒有跟上技術的進步，一直沿用原有的古老傳統的供貨模式、生產模式和供銷模式，必然受到巨大沖擊。電商平臺是在技術上先行一步，如果實業端跟不上，那么表面看起來，就形成了一種技術裹挾。但企業不能只是叫苦，還要主動適應和變革。

問:變革的方法是什么？

徐廉政:我認為企業首先要盡快實現數字化升級。其實消費端一直都是一片汪洋大海，只是傳統的線下模式，消費數據不掌握在企業手中。對于經銷商模式來說，企業能掌握的大概也就是大區內的銷售數據，更細的銷售數據是沒有的，比如某品牌的某個口味的方便面，到底在哪個賣場賣得好無法掌握。而轉到線上平臺后，這些數據實際上可以更加細分，比如消費者的年齡、性別等，進而可以給自己的消費群體進行畫像，更一步進行精準營銷。

掌握了客戶大數據，實際上是為品牌價值體現奠定了基礎。這也給企業提出了更高的品牌要求，就是在物質和渠道極大豐富的環境下，如何通過細分消費者的心理層次，找到滿足其需求的品牌價值，提升品牌體驗——某種程度來說，實現了品牌與消費者的“直接對話”——這其實也可以說是一種高質量發展。

問:也就是說，數字化是一種手段，最終的目標實際上是品牌的升級？

徐廉政:中國要實現更好的發展，人民群眾創造更美好的生活，真正的體現是什么？其實叫“創造合理化需求”，而不是無限放大消費欲望。無盡的打折，使用劣質產品，能體驗到愉悅感嗎？這是更美好生活嗎？我們要看到，回歸樸素的消費觀是一種趨勢，但這并不意味著消費降級，而是一種升級。

不管是品牌方，還是服務方，其效率的提升都會作用于全社會。所以我們可以觀察幾個維度，包括交易成本是否減少了？交易速度是否變快了？交易模式是否簡單了？另外還包括信用成本等。企業方面要讓自己迅速與當下的環境有適配度。

回歸到根本，從個體來說，就是企業如何能夠更加快速高效的服務目標客戶，讓其更加滿意；從宏觀來說，就是企業承擔了社會哪些功能、解決了社會哪些矛盾，承擔了哪些價值的創造。

問:你覺得哪些企業能在當下的環境里突圍？

徐廉政:首先要有一些積淀。這種積淀首先是“家底”，說白了就是已經完成了一定的資本積累，不然承受不了突然的沖擊。其次其品牌已經與客戶有一定的鏈接，比如我服務過的茶葉品牌張一元，在客戶的心智里已經占有一定的位置，有固定的客戶群。這樣的品牌是有巨大的發展空間的，本身也存在價值提上的可能性。

有一些積淀的品牌，或許在當下只是欠缺一些現代化管理的經驗，又或者是當下的增長速度減緩了。這些都是可以通過技術手段來加以提升的。系統來說就是全方位提升五力，即品牌力、產品力、渠道力、組織力、資源力，最終形成核心競爭力，以至于讓消費者主動來選擇它。這在本質上，是一種重構或者重建，重新適應和建立新的生態。

另外還有兩個條件，一個是這個行業還沒有明確的龍頭企業，有重新構建行業標準的機會；另外還必須有一個開明和開放的創新型企業家。

問:如果限定行業里沒有明確的龍頭企業，是否會讓能夠突圍的企業顯得更少？

徐廉政:可以盡可能細分市場，在細分領域做到龍頭，這也是對現在所謂專精特新的一種詮釋。成為行業里的龍頭企業，并不是壟斷的意思，而是產生一個標桿作用，產生一定的價值引導，讓這個行業不再顯得雜亂無章。當這種局勢形成，行業集聚效應就會顯現。

可以把消費者的選擇理解為陽光，那么如果有一顆大樹產生，就會逐漸替代雜草叢生，進而形成圍繞這棵大樹的生態圈，形成良性的、符合自然規律的發展。

問:五力模型的作用應該怎么詮釋？

徐廉政:這是企業轉型升級的一個切實可行的抓手。其實它就跟人的五個手指一樣，手掌是企業家精神。而五個指頭缺了哪個，工作起來都會受影響。當這五種力量都能生長出來的時候，整個品牌包括企業本身，就具有了一定的競爭力，這種競爭力也會體現在市場的各個維度上。

在這個基礎上，再談打造品牌，就能清晰的看到統一的使命、愿景、價值觀。這些力往一個點去匯集，就形成了清晰的顧客價值。圍繞著顧客價值構建出來的品牌，其實就是企業家的創業初心。而當品牌建立好以后，又反向促進這五力的發展，比如社會資源就會向你傾斜，渠道向你開放。企業發展好了，員工收入提高了，就促進了公司內的組織力加強。

問:那怎么理解你所說的企業家精神？

徐廉政:我認為企業家精神首先要有創新精神，而這種創新精神的一個維度，是由創造出消費者獨特需求的能力，而不僅僅是發現而已。在此基礎上，要重新審視跟競爭對手的關系，以及行業發展趨勢的維度等。進而通過自身的能力和優勢，加持所掌握的資源，鎖定這些創造出來的、隱性的、未被開發的需求，完成這一創新。

不能片面的理解創新。比如一個特型杯子，不能叫創新，這只是通過技術層面對杯子進行變形，而沒有真正改變其功能，姑且只能叫微創新。真正的創新是在遵守社會經濟秩序的前提下，實現某種社會功能以及客戶價值的獨特承擔。所謂創業，就是發現隱性需求，并且圍繞這一隱性需求，開發一系列產品，并生產供應到消費者滿意的程度，做到極致。

問:你如今重新創業，是為了實現上述理念嗎？

徐廉政:如今國家在提倡高質量發展，我所提倡的賦能企業，其實是在我自己的領域里，實現高質量發展。我最初是從事投資的，但是我發現，很多本來比較被看好的企業，后來卻沒有成功。于是我開始從企業戰略咨詢的維度上，去分析企業成敗的原因。

企業發展過程中，是需要資本的加持，但是我們也要看到，一些資本方常常注重短期效益，而非長期發展，忽略企業在這個行業里的客觀生產規律，勢必對企業造成一定的傷害；而用戰略牽進行的賦能加投資，就是除了資本投資外，也同時幫助企業發展出五力，補齊企業的短板，促使企業步入到良性發展的路徑上。投資人要認識到，錢僅僅是企業發展的眾多需求中的一個，不是唯一，而且投資不能因為出錢就要求企業過度盈利，任何投資都有風險，不能把所有風險都轉嫁給企業。